100 – Modanesi (Takeda): “Il futuro si prepara con il presente”

Augusto Modanesi

Takeda Italia Lean System

Trasferire ai dipendenti di Takeda Italia i principi e gli strumenti di Lean Management per un apprendimento basato sul “fare”. Parte da qui l’iniziativa “Takeda Italia Lean System” rivolta ai dipendenti dell’azienda e di cui abbiamo parlato con Augusto Modanesi, Regional Access Head Takeda

Come è nata l’idea di realizzare questo progetto?
L’idea del progetto è nata qualche anno fa. Takeda Italia supporta e sostiene il LEAN Thinking nell’ambito di progetti di partnership pubblico/privato ormai da diversi anni. Riflettendo su quanto stavamo facendo fuori dalla nostra azienda, “abbiamo realizzato” che forse era giunto il momento di essere più LEAN anche all’interno dei processi di Takeda Italia.

A chi si rivolge il vostro progetto?
All’intera Organizzazione. Il percorso di realizzazione del Takeda Lean System ha come obiettivo principale quello di trasferire ai dipendenti di Takeda Italia i principi e gli strumenti di Lean Management per un apprendimento basato sul “fare” e per lo sviluppo progressivo di un percorso di Lean Transformation guidato dalle persone, dal loro entusiasmo e dalla valorizzazione delle competenze del singolo e del gruppo.

Può descrivercelo brevemente?
L’implementazione del Takeda Italia Lean System viene ad articolarsi in tre macro step di attività, che vanno dalla diffusione dei principi della cultura lean (a tappeto) all’interno dell’azienda, fino alla interiorizzazione degli stessi mediante la realizzazione di progetti di miglioramento kaizen, per lo sviluppo di un percorso di lean transformation.
1.
E_LEAN pillole formative LEAN a tutti i dipendenti;
2.
LEAN Ambassadors certificati per supporto e divulgazione;
3.
LEAN Revolution: certificazione base ed evento Kaizen.

Che risultati avete o volete raggiungere?
LEAN Ambassadors: i partecipanti hanno acquisito le competenze necessarie per poter avviare autonomamente progetti di ottimizzazione Lean e guidare i gruppi di progetto che

saranno attivati, in qualità di Team Leader.

LEAN Base: i partecipanti, che operativamente prendono parte ai processi aziendali, hanno preso confidenza con i principi e gli strumenti Lean da applicare in azienda, in modo da poter prendere parte in maniera attiva a progetti di trasformazione Lean.

Cosa pensa ci sia ancora da fare in questo ambito?
Tanto è stato fatto, ma molto c’è ancora da fare. In programma c’è la realizzazione dell’evento Kaizen, che è la modalità proposta per la riorganizzazione in ottica lean dei processi critici aziendali. La logica kaizen è quella del rinnovamento a piccoli passi, da fare giorno dopo giorno, con continuità. L’obiettivo è quello di incoraggiare ogni persona ad apportare piccoli cambiamenti il cui effetto complessivo diventa un processo di selezione e miglioramento dell’intera organizzazione. Vista l’importanza di tali attività e per consentire che i cambiamenti non siano solo temporanei, ma duraturi, sono previste anche delle giornate di follow-up dopo circa due mesi dalla chiusura degli eventi kaizen. Durante queste giornate si analizzerà lo stato di avanzamento dei progetti. Per rafforzare e promuovere lo sviluppo e il cambiamento culturale interno dell’intera azienda, verranno lanciati dei ‘Lean Day’ al fine di diffondere la cultura Lean e stimolare la nascita di nuovi percorsi Kaizen; condividere con tutti i collaboratori esterni il percorso di “Lean Transformation”; presentare progetti di altre strutture per stimolare il confronto e una crescita reciproca. In sintesi abbiamo davanti a noi un bel percorso da effettuare.

Qual è l’aspetto principale delle Human Resources che sarà più importante secondo lei nei prossimi anni?
A questa domanda rispondo con tre punti:
Stimolo continuo al pensiero critico indipendente
Rispetto nell’ascolto
Lavoro di squadra